Unternehmensnachfolge-Beratung
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Nachfolge: Richtig gestalten - Fehler vermeiden
Das Institut für Mittelstandsforschung schätzt, dass bis 2022 etwa 150.000 Unternehmen aller Branchen mit rund 2,4 Millionen Beschäftigten eine/n Nachfolger/in suchen. Etwa 50% werden demnach an Familienmitglieder übergeben, 18% von Mitarbeiter/innen übernommen und der Rest an Externe verkauft. Was die Schätzung nicht enthält ist die Zahl der Unternehmen, die mangels Nachfolger/in geschlossen werden.
KfW Resarech geht davon aus, dass bei 2020 mehr als 100.000 Unternehmen eine Nachfolgelösung suchen.
Ein Teil der genannten Zahlen betrifft Verlage/Medienunternehmen. Auch hier steht eine große Zahl vor allem kleiner und mittlerer Verlage bzw. Verleger/innen vor der Lösung des Nachfolgeproblems.
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Faktor Zeit – Vorbereitung auf die Nachfolge
In vielen Fällen, in denen Verlage aus Altersgründen verkauft werden sollen, beschäftigen sich die Inhaber/Gesellschafter sehr spät mit dem Thema Nachfolge. Dann soll am besten innerhalb weniger Monate ein/e Käufer/in gefunden und der Kauf zum Höchstpreis abgewickelt werden. Leider funktioniert das in der Praxis nicht ohne weiteres. Erstens dauert ein Verkaufsprozess in den meisten Fällen schon ein halbes Jahr und mehr und zweitens sind die Vorstellungen von Verkäufern in vielen Fällen nicht marktkonform.
Vorlaufzeit zwei bis drei Jahre
Im Idealfall beschäftigt sich der/die Verkäufer/in zwei bis drei Jahre vor einem geplanten Verkauf mit dem Thema Nachfolge/Verkauf und sucht sich eine/n fachkundigen und branchenerfahrenen Berater/in, der mit ihm/ihr das Thema professionell bespricht und Vorschläge zur Gestaltung des Verkaufsprozesses macht. Wichtig in diesem Zusammenhang ist es, die unterschiedlichen Sichtweisen von Verkäufer/in und Käufer/in näherzubringen. Nur wer die Denk- und Handlungsweise der Gegenseite versteht, kann entsprechend argumentieren und agieren und vermeidet so Fehler.
Welche Ziele haben Verkäufer?
Der Zielrahmen der Verkäuferseite lässt sich in den meisten Fällen so beschreiben:
| Ziele von Verkäufern | Erläuterung |
|---|---|
| Übergabe des Verlages (Lebenswerk-Aspekt) in gute Hände – Fortführungsaspekt | Der Verkäuferseite ist es wichtig, dass der Verlag in „gute Hände“ übergeben wird, so dass die Fortführung über den Verkauf hinaus gesichert ist. |
| Sicherung der Arbeitsplätze | Die Arbeitsplätze der „Mannschaft“ sollen gesichert werden – vor allem, wenn es sich um langjährige Mitarbeiter/innen handelt. |
| Es soll ein optimaler Verkaufs-Preis erzielt werden, wobei der Preis mehrere Facetten hat: | Der Verkaufspreis ist das finanzielle Äquivalent für das Lebenswerk und stellt damit auch eine Wertschätzung für die Leistung des/der Verlegers/in dar. |
| Der Verkaufspreis dient i.d.R. häufig zur Absicherung des Verkäufers, der je nach Alter damit seinen Lebensabend bestreiten muss. |
Gefahr: Fehleinschätzung des Marktwertes
Viele Unternehmer/innen bzw. Verleger/innen erliegen einer Fehleinschätzung bezüglich des Unternehmenswertes, schätzen häufig den Wert des eigenen Verlages zu hoch ein.
| Unternehmenswert | Ein Unternehmen ist grundsätzlich einmal genau so viel wert, wie ein Dritter (Käufer) bereit ist, dafür zu bezahlen. Die Alternative zu diesem Marktgesetz: Das Unternehmen nicht verkaufen – und selbst weiterführen. |
| Zukunftsaussichten | Ein Käufer kauft die Zukunft des Unternehmens/Verlages. D.h. wenn der Verlag keine Zukunft hat, weil die Verlagsprodukte überaltert sind, nicht mehr zeitgemäß, weil Märkte sich verändern/verändert haben, weil Nutzergewohnheiten sich ändern oder geändert haben, dann kann die Vergangenheit (Umsatz – Kosten – Ergebnis) noch so gut gewesen sein: Es wird sich nur schwer ein Käufer finden – und wenn, dann zu einem „überschaubaren“ Preis. |
| Die „ungefangenen Fische“ oder der Wert von Potenzialen | Wie dargestellt, kauft der Käufer die Zukunft eines Unternehmens. Nur wenn er die Aussichten positiv einschätzt, dann wird ein Verkauf zustande kommen. Aber: Wenn der Verkäufer erwartet, dass er vom Verkäufer vorhandene Potenziale zusätzlich vergütet bekommt, dann wird er in den meisten Fällen enttäuscht. Denn wenn vorhandene Potenziale erst durch Investitionen ausgeschöpft werden können, wenn der Käufer also Geld einsetzen muss und auch das Risiko des Scheiterns in Betracht ziehen muss, dann tendiert die Bereitschaft dafür, dem Verkäufer auch noch zusätzliches Geld zu bezahlten gegen Null. Da kommt dann die Frage: Wenn das Potenzial so hoch und dabei risikolos ist, warum wurden die Chancen in der Vergangenheit nicht genutzt? |
| Synergien – Einsparpotenziale | Häufig wird von Verkäuferseite das Argument angeführt, dass der Käufer durch die Übernahme ein enormes Einsparpotenzial hat, weil die Führung wegfällt, die Bereiche Rechnungswesen/Verwaltung zum großen Teil wegfallen bzw. ohne weiteren Personalaufwand „mitgemacht“ werden können, Miete/Raumkosten entfallen, weil der zugekaufte Verlag beim Käufer angesiedelt wird … Diese Argumentation ist in den meisten Fällen nicht richtig, weil eben statt der vorgerechneten Größenordnung am Ende nur ein Teil des Einsparpotenzial vorhanden ist. Aber selbst, wenn es 100% wären: Diesen Vorteil wird der Käufer nicht an den Verkäufer in Form eines höheren Preises weitergeben. Das gleiche gilt auch für mögliche Steuervorteile, die z.B. aus Abschreibungen entstehen. |
| Wert der Bestände | Eine Position, die vor allem in Fachbuch- und Wissenschaftsverlagen immer wieder von der Verkäuferseite überschätzt wird, sind die Lagerbestände. Produktlebenszyklen im Fachbuchbereich und vor allem bei wissenschaftlichen Publikationen sind zweifellos wesentlich höher als z.B. in der Belletristik. Aber meist gibt es ja auch Gründe, warum sich Bestände über die Jahre aufgebaut haben: Entweder war die Auflage zu hoch und der Markt ist mit den bereits verkauften Exemplaren gesättigt, oder der Titel findet nicht (genügend) Abnehmer. In beiden Fällen nützt es nichts theoretische Absatzberechnungen anzustellen, die zu einem hohen Wert führen, der aber nicht in der gewünschten Höhe realisiert werden kann. Meist bietet die Käuferseite an, die Bestände in Kommission zu nehmen. |
Amortisation des Kaufpreises
In unserer schnelllebigen Zeit erwarten Käufer, vor allem aber Finanzinvestoren, dass sich der bezahlte Kaufpreis in drei bis maximal fünf Jahren inklusive Zinsen und möglicherweise eines Risikoaufschlages amortisiert. Die Zeiten, wo ein Unternehmenskauf auf 10 und mehr Jahre angelegt war sind vorbei. Viele Verkäufer lassen sich in Ihrer Einschätzung des Kaufpreises für das eigene Unternehmen von Pressemeldungen über hohe Kaufpreise bei Startups blenden. Diese „Ausreißer“ gibt es zweifellos, aber meist nicht bei Unternehmen, die sich in den klassischen Feldern bewegen. Durch diese Fehleinschätzungen und dem daraus resultierenden ablehnenden Verhalten mancher Käufer gegenüber Interessenten bzw. Kaufangeboten, scheitern viele Verkäufe. Und wenn die Erkenntnis auf der Verkäuferseite reift, dass man eine Fehleinschätzung getroffen hat, dann sind oftmals die „guten“ Interessenten abgesprungen und auch nicht mehr bereit, die Verhandlungen wieder aufzunehmen.
Welche Ziele haben Käufer?
Ein Interessent kauft eine/n Unternehmen/Verlag i.d.R. dann, wenn ...
- er anorganisch wachsen will oder muss,
- das Zukaufs-Projekt strategisch in sein Konzept passt,
- es wirtschaftlich gesund und zukunftsfähig ist.
- das Risiko des Scheiterns niedrig ist und
- der Kaufpreis sich in einer angemessenen Frist (s.o.) über erwirtschaftete Gewinne amortisiert.
Kaufpreisgestaltung: Tendenz zu Earn-Out-Modellen
Trotz niedriger Zinsen gibt es eine sich verstärkende Neigung auf der Käuferseite, einen Kaufpreis nicht zu 100% zum Übergangsstichtag des erworbenen Unternehmens zu zahlen, sondern in den Kaufvertrag eine Earn-Out-Klausel einzubauen. Darin wird vereinbart, dass neben einem fixen Basispreis ein mehr oder weniger hoher Anteil des Kaufpreises erfolgsabhängig in der Zukunft (oft erst nach mehreren Jahren) bezahlt wird.
Hintergrund dieser Vorgehensweise ist, dass der Käufer damit sein Risiko minimiert und – je nach dem wie hoch der Earn-Out-Anteil am Gesamtpreis ist – den Kaufpreis (oder wesentliche Teile davon) aus dem Cashflow bezahlen kann.
Häufig „tappen“ die Verkäufer in die Earn-Out-Falle, weil sie die Potenziale, die Zukunftsfähigkeit, die Möglichkeiten Umsatz und Ergebnis zu generieren, so hoch ansetzen. Im Umkehrschluss wird der Käufer argumentieren: Wenn das alles eintritt, dann soll der Verkäufer an diesen Zukunftserfolgen über einen „Zuschlag“ partizipieren.
Das Problem an der Sache: Wenn der Verkäufer nach einem Verkauf als Inhaber/Gesellschafter ausscheidet, dann ist die Einflussmöglichkeit auf die zukünftige Entwicklung sehr gering bis nicht vorhanden. Insofern machen solche Modelle aus Käufersicht zwar Sinn, für den Verkäufer aber nur dann, wenn er entweder nicht 100% seines Unternehmens veräußert, sondern einen signifikanten Anteil für eine gewisse Zeit behält, so dass er aktiv Einfluss nehmen kann, oder wenn er zwar 100% seiner Anteile veräußert aber Geschäftsführer bleibt.
Marktwert - Bewertung
Notwendig und wichtig sind die Analyse bzw. fachgerechte Bewertung des Unternehmens Das Ergebnis der Bewertung zeigt auch, ob sich die Vorstellungen der Verkäuferseite mit dem Ergebnis der Bewertung decken. Sind gravierende Abweichungen vorhanden muss der Prozess hinterfragt werden. Es macht keinen Sinn, einen Verkaufsprozess in Gang zu setzten wenn die Vorstellungen/Ergebnisse zu unterschiedliche sind.
Unternehmenswert verbessern
In den Fällen, in denen der Nachfolgeprozess rechtzeitig gestartet wurde, haben sich durch entsprechende Maßnahmen die zukünftigen Ergebnisse verbessern lassen – und damit natürlich auch der Marktwert des Unternehmens. Diese Chance wird bei einem Verkauf ohne entsprechende Vorbereitung vertan.
Planung des Gesamtprozesses
Verkäufer/in und Berater/in besprechen die weitere Vorgehensweise im Verkaufsprozess. Dazu gehört neben dem gewünschten Verkaufspreis auch die Klärung der Fragen, ob das gesamte Unternehmen oder nur ein Teil verkauft wird, ob oder welche Rolle der/die Verkäufer/in nach dem Verkauf noch übernehmen will/soll, wie groß die Bereitschaft zu einem Earn-Out ist.
Wenn Einigkeit über alle relevanten Punkte besteht sollte ein detaillierter Projektplan erstellt werden, in dem die einzelnen Prozessschritte fixiert und in einer Zeitachse abgebildet werden. Denn genauso wie der/die Verleger/in neue Titel professionell plant und erfolgreich umsetzt, sollte der Verkaufsprozess professionell geplant werden. Denn: Man verkauft sein Unternehmen nur einmal!
Ablauf beim Verkauf eines Verlages
Nachfolgeberatung
Wir besprechen mit Ihnen zusammen die o.g. Punkte in Ruhe und geben Ihnen (nachdem wir die wirtschaftliche Situation beurteilt haben) unsere Einschätzung und Expertise,
- ob und inwieweit Ihre Vorstellungen umsetzbar sind,
- ob und wenn ja, wo Voraussetzungen geschaffen werden bzw. Änderungen vorgenommen werden müssen,
- innerhalb welches Zeitraumes die Umsetzung möglich ist
Siehe hierzu auch: Unternehmens_Bewertung
Kosten der Nachfolge-Beratung
Wir legen Ihnen ein auf Ihre Bedürfnisse zugeschnittenes Angebot vor, das sich an Ihren individuellen Wünschen und damit am Beratungsaufwand orientiert. Selbstverständlich spielt die Größe des Verlages eine wichtige Rolle. Wir gliedern unser Angebot in transparente Meilensteine, wie z.B.
- Besprechung der o.g. Stichpunkte
- Erstellung eines Angebots über die Beratung
- Auftragsvergabe
- Darstellung der Ist-Situation
- Festlegung der Ziele
- Erarbeitung eines Projektplanes inklusive Zeitplan
- Vorlage einer Liste der benötigten Unterlagen
- Aufbereitung der Unterlagen
- Umsetzung der vereinbarten Schritte – bis zum Abschluss
Damit haben Sie die Kosten jederzeit im Griff. Sie können selbstverständlich jederzeit das Mandat beenden. Jeder Prozessschritt hat eine Ausstiegsklausel. Wir wollen fair miteinander umgehen.
Angebot Kurz-Beratung Nachfolge
Sie möchten sich über die Möglichkeiten einer Unternehmens-Nachfolge informieren? Wir bieten Ihnen dazu unsere Kurz-Beratung an. Dauer: ca. 2 bis 3 Stunden. Wir informieren Sie, beantworten Ihre Fragen und geben Ihnen einen Überblick. Fordern Sie unser Angebot für eine Kurz-Beratung an ...
Wir sagen Ihnen aber auch, wenn wir aus unserer Erfahrung Probleme bei der Umsetzung sehen.
Rechts- und Steuerberatung
Wir arbeiten im Rahmen der Unternehmensnachfolge selbstverständlich gerne mit Ihrem Rechts- und/oder Steuerberater zusammen, der Sie und den Verlag möglicherweise seit vielen Jahren kennt und Ihr Vertrauen genießt. Andernfalls bzw. bei Bedarf holen wir unsere spezialisierten Rechts- und Steuerberater mit ins Boot, so dass in jedem Fall für eine kompetente Beratung gesorgt ist.
Begleitung im Nachfolge-Prozess
Wir begleiten und unterstützen Sie während des gesamten Prozesses. D.h. von der Planung bis zur Umsetzung – und bei Bedarf auch darüber hinaus. Wir sind für Sie als Ihr persönlicher Ansprechpartner für Sie da, wenn es notwendig ist rund um die Uhr und an sieben Tagen in der Woche. Unser Ziel ist es eine optimale Lösung zu finden und mit Ihnen gemeinsam umzusetzen – und Ihnen dabei so viel wie möglich abzunehmen. Denn Sie sollen und müssen sich weiter um das Tagesgeschäft kümmern. Schließlich soll der Verlag nicht darunter leiden!
Sprechen Sie uns an. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme!